FPS Zorg of Zegen

Gestart door mikemans, 05/06/2008 | 13:27 uur

Lex

VAKBONDEN NEMEN VOORTOUW MET FPS

Het afgelopen jaar is er veelvuldig over het FPS gesproken. Tot op heden is er alleen over de CAO-basisafspraak overeenstemming bereikt. De Centrales van Overheidspersoneel (CVO) hebben in het overleg het standpunt ingenomen dat de komende maanden cruciaal zijn voor het FPS. Tot op heden is er te weinig voortgang geboekt op dit dossier en het personeel wordt langzamerhand ongeduldig omdat zij met vele onbeantwoorde vragen blijven zitten. Omdat de CVO constateren dat het proces dat moet leiden tot het inrichten van het FPS niet goed loopt hebben zij gemeend het voortouw te moeten nemen.
De CVO wensen het eerder genoemde proces te versnellen door middel van deze notitie. In deze nota zal een nadere invulling gegeven worden aan de nog openstaande punten uit de actiepuntlijst die op 22 november 2007 aan het overleg is aangeboden alsmede aan een aantal pijnpunten die tot op heden zijn gemarkeerd. Tevens zijn onderdelen van de eerder in de eerder met de CVO besproken 'houtskoolschets' verwerkt. Uiteraard heeft de opsomming van onderwerpen in deze notitie geen limitatief karakter.

Voortgangscontrole
De CVO wensen alvorens inhoudelijk op een aantal aspecten van het tot proces dat moet leiden tot het tot invulling geven aan het FPS in te gaan nadrukkelijk het volgende te markeren. Het inrichten van het FPS is een proces dat vele jaren kan gaan duren. Gedurende deze tijd wensen de CVO overzicht te kunnen houden van de stand van zaken met betrekking tot het tot stand komen dan wel ingevuld worden van de verschillende overeengekomen onderdelen van het FPS. Derhalve is het voor de CVO van groot belang dat er controle mechanismen aanwezig zijn die het de CVO mogelijk maken het proces inhoudelijk te bewaken en zo nodig bij te sturen. Deze controle mechanismen worden niet overal in deze notitie expliciet genoemd, maar zijn wel op alle onderdelen noodzakelijk. Zoals reeds eerder besproken is het voor de CVO van groot belang dat afzonderlijke afspraken over delen van het project aan de achterban kunnen worden gecommuniceerd. Zodra deze afspraken zijn vastgelegd.

Vrijwillige uitstroom na fase 1
De CVO volharden in het feit dat bij vrijwillig vertrek, conform de toezegging van de HDP op 14 februari jl., fase 1 militairen na het voltooien van de dienverplichting niet verwijtbaar/onvrijwillig werkeloos zijn. Het betreft hier een recht op een pseudo -WW-uitkering. De omvang van dit recht is direct gerelateerd aan de WW regeling en is derhalve zeer beperkt: deze afzwaaiers hebben veelal maar een beperkt aantal jaren bij defensie gewerkt. Militairen die ervoor kiezen niet naar fase twee door te stromen dienen dit kenbaar te kunnen maken in een gesprek met een loopbaanbegeleider 1 jaar voor einde dienverplichting. Dit gesprek dient door Defensie gepland te worden. Vanzelfsprekend staat het de defensieorganisatie vrij de militair alsnog aan zich te proberen te binden. Dit zou ondermeer kunnen door het bieden van een uitdagende nieuwe functie voor de periode na de
dienverplichting, dan wel het bieden van een civiele opleidingsmogelijkheid of een meer basaal middel als het toekennen van een premie. Een deel van deze middelen, zoals bijvoorbeeld de civiele opleidingsmogelijkheid , behoort uiteraard tot het "standaard pakket" wat de fase twee militair ten dienste staat. De militair laat uiterlijk drie maanden voor zijn vertrek aan de loopbaanbegeleider weten of hij daadwerkelijk zal vertrekken dan wel zal blijven. Vanzelfsprekend kan dit ook zoveel eerder als voor de militair mogelijk is. Tijdens de laatste maanden van de dienverplichting geldt een flexibele vertrekdatum. Overigens zijn de CVO van mening dat een restitutieverplichting niet samengaat met het flexibele contracteinde en dat die, indien van toepassing, niet dient te zien op deze periode.

Doorstroom naar fase 2
De CVO zijn het met defensie eens dat zoveel mogelijk militairen dienen door te stromen naar Fase2. Echter, dit dient op basis van aantrekkelijkheid van de werkgever te worden gerealiseerd. Wij hebben de afgelopen maanden herhaaldelijk over die aantrekkelijkheid gesproken. Van zijn van mening dat zaken als opleidingstijd, civiele externe opleiding en bemiddeling, ECV's, en het veelvuldig genoemde rugzakje een belangrijk deel uitmaken van het pakket aan mogelijkheden dat defensie heeft om militairen na fase 1 te overtuigen in fase 2 in te stromen.
Wij zijn van mening dat er een directe relatie gaat bestaan tussen de duur van het verblijf in fase 2 en hetgeen geboden wordt. Wij zijn van mening dat met een welafgewogen pakket van maatregelen een bijdrage kan leveren aan het behoud van personeel.

Rugzakje
Voor de CVO is het essentieel dat het veelvuldig besproken rugzakje een concrete inhoud krijgt. De suggesties over die fondsen en voorzieningen die de militair in de loop van zijn loopbaan in het rugzakje verzameld zijn in ons overleg reeds veelvuldig over tafel gegaan. Ook in dit stuk worden een aantal zaken genoemd die, zo menen de CVO, hun plaats zouden kunnen hebben in het rugzakje. Uitgangspunt van het gevulde rugzakje is dat de militair het naar eigen goeddunken kan (laten) besteden, binnen in overleg tussen de CVO en Defensie vastgestelde randvoorwaarden.

Kapitalisering uitzendtijd
De CVO hechten bijzonder aan de eerder gemaakte afspraken met betrekking tot het "inverdienen" bij uitzending. Naar mening van de CVO dienen alle betrokken militairen (d.w.z. alle militairen die uitgezonden zijn geweest) te profiteren van deze afspraak. De CVO zijn dan ook van mening dat de militair die vrijwillig dan wel gedwongen de Defensieorganisatie in fase 1 2 of 3 verlaat en die één of meerdere malen uitgezonden is geweest, aanspraak kan maken op de gekapitaliseerde waarde van de door deze uitzending inverdiende tijd.

Fase 2 employability
Voor de militair is het van groot belang dat hij zich tijdens fase 2 zodanig ontwikkelt dat een overgang naar de burgermaatschappij dan wel fase 3 probleemloos verloopt. Dit zou moeten worden ondersteund door de militair op een hoger WEB-niveau te brengen. Bepalend hierbij is het niveau van de militair bij instroom, niet het niveau van de functie waarop de militair instroomt. Daarnaast achten de CVO het van groot belang dat gedurende de aanvang van fase 2 door de militair kenbaar wordt gemaakt welke richting hij zijn civiele opleiding wil gaan geven. Eventueel door middel van een civiele testmethodiek kan de arbeidsmarktverwachting van de militair in kaart worden gebracht om dit proces te ondersteunen. Overigens kan hier ook door de Defensieorganisatie worden aangeven welke opleidingen betrokken militair zou moeten volgen om zijn militaire loopbaan meer inhoud te kunnen geven. Het niveau van de militair moet naar mate men langer werkzaam is bij Defensie stijgen.
Zoals hiervoor gesteld is het van groot belang dat de militair gedurende fase 2 wordt gestimuleerd en de mogelijkheid wordt geboden om opleidingen te volgen. Dit kan zowel een interne als externe opleiding zijn.

Voor de interne opleidingen geldt dat deze civiel gecertificeerd moeten zijn omdat deze anders voornamelijk alleen voor Defensie van belang zijn. Het ontbreken van certificeringbeleid van Defensie is voor de CVO onaanvaardbaar. Er bestaat tot op heden geen overzicht van gecertificeerde en niet gecertificeerde Defensieopleidingen. De CVO zijn van mening dat op de kortst mogelijke termijn inzichtelijk dient te worden gemaakt welke opleidingen gecertificeerd zijn. Daarnaast dient de Defensieorganisatie te garanderen dat eind 2010 alle opleidingen civiel gecertificeerd zijn.

Eigen keuze
Uitgangspunt bij het bieden van civiele opleidingen is niet, zoals eerder vermeld, het niveau wat behoort bij de door de militair vervulde functie maar het civiele opleidingsniveau van de militair voor instroom in de Defensieorganisatie. De CVO zijn van mening dat de militair de mogelijkheid moet worden geboden door middel van civiele, door de militair zelf te bepalen, opleidingen aan het verhogen van het individuele niveau te werken. De CVO stellen met nadruk dat de keuzevrijheid van het individu hier slechts mag worden beperkt indien de kansen op de arbeidsmarkt voor betrokken militair met de door militair gewenste opleiding ontbreken.

Opleidingstijd & kosten
De CVO zijn van mening dat de militair voor het volgen van de door hem gewenste civiele opleiding opleidingstijd beschikbaar dient te krijgen. Deze tijd kan in onderlinge afspraak tussen de begeleider en de militair eventueel worden ingepland aan het einde van de door de militair te verwachten loopbaan. De methodiek zoals verwoord in de houtskoolschets vertrekvoorzieningen FPS kan hierbij gehanteerd worden. De kosten voor de civiele opleiding dienen volledig te worden vergoed. Wellicht verdient het aanbeveling hier te kiezen voor een duidelijke rol voor het 'rugzakje'. In dat rugzakje cumuleren opleidingstijd en geld naarmate de militair langer dient. Voor externe opleidingen dient te gelden dat de opleidingskosten 100% worden vergoed. Daarnaast beschikt de militair over opleidingstijd: conform het huidige krijgsmachtdeel beleid 4 uur opleidingsvrijstelling per week. Onder andere de opleidingstijd die in het rugzakje beschikbaar is wordt ook ingezet om eventuele bij de opleiding behorende stages te kunnen lopen.

Langer dienen
Voor de CVO is het aan Defensie de militair te bewegen deze opleiding op een dusdanig tijdstip in de loopbaan te volgen dat de militaire loopbaan kan 'meeprofiteren' van de gevolgde opleiding. De Defensieorganisatie kan daarnaast militairen aan zich binden door hen civiel goed bemiddelbare maar langdurige opleidingen civiel aan te (laten) bieden. De opleidingstijd garandeert langer dienen terwijl de opleidingsinhoud de werkgarantie in zich heeft.

Fase 3
Om de onzekerheid over de doorstroommogelijkheid niet te lang te laten duren dient het bij de militair in een zo vroeg mogelijk stadium bekend te zijn of hij mag doorstromen naar fase 3. De CVO is van mening dat defensie een goed oordeel over een militair kan vellen als deze zich 6-10 jaar in dienst bevindt. Voor militairen met een langdurige dienverplichting dient gezien de duur van fase 1 aan het einde van de dienverplichting duidelijkheid over het doorstromen te bestaan.
Als Defensie ten tijde van de 28-jarige leeftijd de militair geen zekerheid kan verstrekken omtrent het wel of niet doorstromen en de militair blijft in dienst, dient er een extra voorziening te worden getroffen die aan het "rugzakje" kan worden toegevoegd. Deze extra voorziening wordt door de militair gebruikt als Defensie alsnog besluit afscheid te nemen van de betreffende militair.
De CVO stellen zich op het standpunt dat dit afscheid altijd dient plaats te hebben uiterlijk in de maand dat de militair de leeftijd van 35 jaar bereikt. De CVO zijn van mening dat Defensie geen fase 2 militairen van boven deze leeftijdsgrens in dienst mag hebben. De CVO denken bij de hierboven genoemde voorziening aan een bovenwettelijke WW aanspraak en een loonsuppletiemaatregel welke in duur een directe relatie kennen met het aantal jaren dat betrokken militair langer in dienst is gebleven.

Loopbaanbegeleiding
De CVO maakt zich grote zorgen over het aantal functionarissen dat invulling dient te gaan geven aan de loopbaanbegeleiding. In de voorliggende stukken wordt gesproken over ongeveer 200 functionarissen. Defensie heeft ongeveer 35.000 (fase 1 en 2) militairen. Dit zou impliceren dat iedere begeleider 175 militairen in zijn bestand heeft. Gezien de intensieve begeleiding die deze functionarissen dienen te geven aan deze groep (POP, employability, doorstroombesluit, loopbaangesprekken) voorzien de CVO problemen. Naast de fase 1 en 2 militairen zijn er ook nog eens 15.000 militairen die zich in fase 3 bevinden. Ook deze militairen dienen begeleid te worden (arbeid en zorg, carrière en behoud). De CVO adviseren defensie nog eens zeer kritisch naar het aantal loopbaanbegeleiders te kijken. En spreken nadrukkelijk de wens uit dat het aantal loopbaanbegeleiders niet de beperking vormt voor de in de eerdere houtskoolschetsen genoemde loopbaan en POP perspectieven van de fase 3 militair. De CVO vinden het, met name vanuit het oogpunt van behoud en goede personeelszorg van essentieel belang dat er voldoende loopbaanbegeleiders aanwezig zijn om voor alle fases van het FPS adequate begeleiding mogelijk te maken.

EVC-portfolio
In november 2007 heeft Defensie een pilot E-portfolio uitgevoerd. Begin 2008 is deze pilot geëvalueerd. De CVO zouden graag inzicht willen hebben in de resultaten van deze pilot. Voor zoals de e-portfolio als de EVC's geldt dat zij een belangrijke basis zijn voor de doorstroom binnen/buiten defensie. Tot op heden zijn deze elementen nog een "black box" voor de CVO. Zo is het de CVO nog steeds niet duidelijk welke EVC-structuur Defensie voor ogen heeft en hoe de toekenning, door een bevoegde autoriteit (welke?), is geregeld. Voorbeelden uit de praktijk wijzen uit dat het beeld van de leidinggevenden en de bevoegde autoriteit aanzienlijk ten nadele van het personeel uitpakt.

Afspraak is afspraak
Het nakomen van afspraken wordt één van de belangrijkste pijlers van het FPS. Hoe dit wordt geborgd en wat er tegenover staat op het moment dat Defensie de afspraak niet nakomt is voor de CVO volslagen onduidelijk. Het simpelweg doorschuiven van een aanspraak onder de conditie dat deze behouden blijft legt geen druk op de organisatie om de afspraak tijdig na te komen. Dit mede gezien in het feit dat er nog een aanzienlijke mentaliteitsverandering binnen Defensie dient plaats te vinden. De CVO zijn van mening dat indien er sprake is van het niet nakomen van een afspraak betrokkene dient te worden gecompenseerd op een wijze die het organisatiedeel dwingt afspraken wél na te komen. De compensatie van betrokken militair moet derhalve een dusdanige vorm en inhoud kennen dat het wél nakomen van de afspraak financieel en organisatorisch noodzakelijk wordt.

Behoud van personeel
Zowel Defensie als de CVO zijn van mening dat het langer aan zich binden van het personeel noodzakelijk is. Het FPS zou hier een belangrijke bijdrage aan kunnen leveren. De CVO zien in dit kader een aantal elementen die de aantrekkelijkheid van Defensie kunnen vergroten. Bij deze elementen dient naarmate men langer in dienst is geweest de "bonus" toe te nemen. Een bonus die zich overigens zeker niet alleen in financiële zin hoeft uit te betalen.
Overige aandachtspunten

•   Opleidingen, kennis en ervaring: Over dit element is reeds langdurig gesproken. De CVO maken zich over dit element zorgen. Herhaaldelijk is om de stand van zaken en cijfers gevraagd maar tot op heden is geen inzage gegeven.
•   Het 'naar een hoger niveau brengen' wordt veelvuldig gehanteerd als uitgangspunt: de borging daarvan is echter allerminst duidelijk. Tot op heden zijn er maar weinig initiële opleidingen civiel gecertificeerd. Als uitgangspunt vinden de CVO dat na het voltooien van fase 1 de militair minstens een webniveau hoger dient te zijn gebracht. Naar mate de militair zich langer in fase 2 bevindt dient de militair zijn niveau verder te verhogen. Defensie dient het op een hoger opleidingsniveau brengen niet louter een aangelegenheid van interne opleidingen te laten zijn, maar dient de mogelijkheid voor externe opleidingen met nadruk aan te bieden. De CVO realiseren zich dat op het moment dat militairen opleidingen volgen zij wellicht minder inzetbaar zouden zijn. Derhalve kan een alternatief, zoals het civiel opleiden in de laatste twaalf maanden, in de ogen van de CVO een goede oplossing vormen.
•   Behoud- en exitpremie: de behoud en/of exitpremie dient een belangrijke rol te gaan spelen in het behouden van het personeel. Het mes snijdt namelijk aan twee kanten. Voor ieder jaar dat de militair langer in dienst blijft van Defensie heeft de organisatie een aanzienlijk financieel voordeel. Dit voordeel neemt exponentieel toe naar mate men langer in dienst blijft. De CVO vinden het dan ook niet meer dan redelijk dat een gedeelte van dit voordeel ook bij deze militair terecht komt. Dit kan in de vorm van een behoud en/of exitpremie.
•   Loonsuppletie bij gedwongen vertrek: indien er sprake van een gedwongen vertrek heeft de militair recht op een loonsuppletie, indien noodzakelijk, die gelijk is aan het aantal jaren dat iemand zich in fase 2 heeft bevonden.

AFMP, 20 juli 2008

KapiteinRob

Citaat van: mikemans op 05/06/2008 | 13:27 uur
is de ervaring opgedaan in de afgelopen jaren dat de dagelijkse praktijk weerbarstig is.

Nou, dat is een understatement! Ontplooing en ontwikkeling? Laat me niet lachen, alleen als je dicht bij het P&O-vuur (bv. bij de KM in gebouw Waddenzee) zit, kun je kansen/mogelijkheden krijgen/pakken. Het is allemaal naief geleuter in de ruimte waarbij men gespeend is van de realiteit op de werkvloer. Ga maar eens aan een KPLODVB van midden/achter in de dertig vertellen dat hij zichzelf kan/moet ontplooien...... >:(

mikemans

afmp.nl
Geschreven door Wim van den Burg     
zondag 11 mei 2008 
Op 29 mei 2008 vinden de Jaarvergaderingen van de AFMP/FNV en de MARVER/FNV plaats. Ter gelegenheid van het 110-jarig bestaan van de AFMP/FNV en het afscheid van Han Busker als voorzitter van de MARVER/FNV hebben beide vakbonden in hun programma op die dag ruimte ingebouwd voor een gezamenlijke themamiddag waarin aandacht wordt besteed aan het Flexibele Personeelssysteem (FPS). Het thema van die middag is FPS, Zegen of Zorg?

De directeur Hoofddirectie personeel (HDP), luitenant-generaal Hans Leijh en Erik Jan van Dalen, Senior Advisor van TNO zullen beiden een inleiding verzorgen, waarna een discussie volgt met de zaal. De themamiddag zal onder leiding staan van de voormalige directeur Personeel van de Koninklijke Luchtmacht de generaal-majoor b.d. Carel Hilderink.

Het thema zal ongetwijfeld velen boeien want in de afgelopen maanden heeft het FPS een zodanige magische klank gekregen dat vrijwel al het personeel er zich wel een mening over heeft gevormd. De vraag is alleen waarop die mening is gebaseerd. Weliswaar zijn op 1 januari 2008 de eerste schuchtere stappen op dit nieuwe pad gezet, maar waar het naar toe gaat en wat het voor iedereen nu precies op termijn gaat betekenen is toch nog steeds de grote vraag. In dit artikel proberen we een eerste tipje van de vele sluiers die het FPS nog omgeven op te lichten en daarbij met een schuin ogen kijken naar het thema.



FPS als zegen
FPS baseert zich op talentontwikkeling en daarmee richt het systeem zich op het brengen naar een kwalitatief hoger niveau van de medewerker. Dit vereist respect voor het aanbod en de notie dat voor verschillende functies verschillende talenten benodigd zijn. Defensie gaat uit van aanwezig talent: iedereen heeft kwaliteiten en talenten en stelt zich proactief op in de ontwikkeling hiervan. Hierdoor wordt geanticipeerd op het maken van keuzes. Defensie biedt de talenten van zijn personeelsleden perspectief door een actieve ontwikkeling ervan, tot uitdrukking komend in de erkenning van de verworven competenties. Op deze manier gaat de Defensieorganisatie proactief om met talent.


De loopbaanontwikkeling van de militair in het kader van FPS ziet er op hoofdlijnen als volgt uit:


Fase 1: de periode van de start van de loopbaan tot en met de duur van de dienverplichting; in deze periode krijgt de militair zijn initiële opleiding en vervult hij zijn eerste operationele functie(s). Hierbij zal mogelijk sprake zijn van een afgebakend loopbaanpatroon. De focus is gericht op het huidige functioneren en het toekomstige functioneren binnen het eigen vakgebied.



Fase 2: deze periode begint na afloop van de dienverplichting en duurt tot en met de beslissing over het al dan niet doorstromen naar de hogere functieniveaus. In fase 2 richt de organisatie zich primair op het behoud en ontwikkeling van de militair door onder meer het bieden van loopbaanperspectief bij goed functioneren. Er bestaat in deze fase in het algemeen een grotere keuzevrijheid voor vervolgfuncties. Secundair wordt geïnvesteerd in opleidingen gericht op persoonlijke ontwikkeling van de militair. Maatwerk hier betekent dat zorgvuldig zal worden gekeken naar de capaciteiten en wensen van de militair. De verschillende opleidingsmogelijkheden zullen daarop worden afgestemd. In deze fase wordt ook gericht gekeken naar de mogelijkheid om talenten verder te ontwikkelen. Begeleiding is een vereiste. Deze begeleiding kenmerkt zich door het opstellen van persoonlijke ontwikkelingsplannen, coaching en advisering waar het gaat om ten aanzien van de loopbaan te maken keuzes.

Fase 3: dit is de periode na de beslissing over het al dan niet voortzetten van de loopbaan bij Defensie. Indien de militair zijn loopbaan niet kan vervolgen bij Defensie dan krijgt hij in fase 3 begeleiding en bemiddeling met het oog op het vinden van werk op de civiele arbeidsmarkt. Komt een militair wel in aanmerking voor een volgend functieniveau binnen Defensie dan wordt in overleg met betrokkene een loopbaantraject vastgesteld dat in beginsel doorloopt tot het militair leeftijdsontslag. In het kader van het FPS zal worden geïnvesteerd in een modernisering van het loopbaanbeleid. Om militairen te binden voor langere tijd is het van belang dat ze zich kunnen ontplooien en ontwikkelen. Binnen het systeem krijgt de militair daarbij meer keuzemogelijkheden om zijn loopbaan zelf in te richten. Ook wordt de loopbaan ondersteund door een breed scala van opleidingen. Het gaat hier niet alleen om functie- en loopbaanopleidingen, maar ook om opleidingen die gericht zijn op de persoonlijke ontwikkeling. Op deze wijze wordt de militair in staat gesteld te investeren in zijn loopbaan binnen Defensie dan wel buiten Defensie bij het vinden van een baan op de civiele arbeidsmarkt. Het personeelssysteem kan de meerwaarde van de militair daarmee tot uitdrukking brengen. Meerwaarde die gestalte moet krijgen in de wijze waarop Defensie als werkgever omgaat met haar personeel. Daarmee zal personeel, ook in de moeilijk te vervullen categorieën, voor de organisatie worden behouden.

Afwijkende loopbaanpatronen


Voor gespecialiseerde categorieën militair personeel met een zeer schaarse deskundigheid en ervaring, zoals bijvoorbeeld vliegers, verkeersleiders en specialistisch medisch personeel, kunnen afwijkende loopbaanpatronen gelden. Deze personeelsleden volgen doorgaans intensieve langdurige opleidingen, voordat zij toekomen aan de feitelijke functievervulling. Ook kan het in dit kader gaan om personeel op functies waarvoor een ruime ervaringsopbouw noodzakelijk is. Met het oog op het behoud van de kennis en ervaring die dit personeel in dit vakgebied heeft opgedaan, wordt er naar gestreefd deze schaarse categorieën zo lang mogelijk voor Defensie te behouden, onder meer door het bieden van een uitdagend loopbaanperspectief en het toepassen van bindingsinstrumenten. Daarnaast zal een deel van dit personeel al in een vroeg stadium voor een langere periode aan Defensie worden gebonden. Deze systematiek vereist, los van de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker, een professioneel en toegesneden loopbaanbegeleidingorganisatie. Hierbij is tevens een rol voor de lijnfunctionarissen weggelegd, vooral op het gebied van coaching en begeleiding. De rol van zowel de lijn als de begeleidingsorganisatie is van cruciaal belang op met name de keuzemomenten waar het gaat om vervolgafspraken in de loopbaan, de overgang naar een ander functieniveau of de keuze over doorstroom naar een functie buiten Defensie. Hierbij ontstaat een zorgvuldig samenspel tussen de militair, de lijn en de loopbaanbegeleider.



FPS moet voor het Defensiepersoneel bij dienstverlating meerwaarde opleveren op de volgende gebieden:

de opgebouwde levenservaring
de persoonlijkheidsvorming
het kunnen werken onder moeilijke omstandigheden
ervaring met dag- en nachtritmes
mentale weerbaarheid
het gedisciplineerd en onder gezag kunnen werken
het besef van normen en waarden
de gevolgde en gecertificeerde opleidingen en
de ontwikkelde (ook elders verkregen) competenties.
Het personeelssysteem draagt er dus toe bij dat Defensiemedewerkers een meerwaarde opbouwen die tijdens het verblijf in de krijgsmacht is verkregen en die hen aantrekkelijk maakt voor civiele werkgevers.

FPS als zorg
Laten we eens kijken waaraan het FPS allemaal moet voldoen. Centraal daarbij staat de volgende eis:

De inrichting van de uit te zenden eenheden, de daarvoor in te zetten middelen en ondersteunende processen zijn bepalend voor de opzet van het personeelssysteem. Het personeelssysteem moet daarom aansluiten op de inrichtingseisen van een moderne, flexibele, snel uitzendbare en professionele krijgsmacht en daarbij zorgdragen voor een gevulde krijgsmacht met kwalitatief goed toegeruste en gemotiveerde personeelsleden.

Daarnaast moet FPS een wisselende inzet van de krijgsmacht mogelijk maken. Vooral de operationele eenheden zullen continu uitzendingen moeten verzorgen. Hiertoe moet de individuele militair een professional zijn. Daarnaast is het van belang dat de uitzendbelasting door het personeel kan worden opgevangen en verwerkt. Het merendeel van de personeelsleden die worden uitgezonden moet relatief jong en in de kracht van hun leven zijn om de fysieke belasting van de uitzendingen te kunnen opvangen. Ook moet er sprake zijn van een thuissituatie waarin deze belasting relatief gemakkelijk kan worden opgevangen. Dit vereist een zorgvuldige sturing van de personeelsopbouw en van het functietoewijzingsproces met passende arbeid- en zorgvoorzieningen. Dit is bijvoorbeeld mogelijk door bij toename van de sociale belasting van de militair, onder meer ten gevolge van gezinsvorming, een lagere frequentie van uitzendingen of voldoende recuperatiemogelijkheden tussen de uitzendingen te hanteren.

Hoewel dit nobele doelen zijn is de ervaring opgedaan in de afgelopen jaren dat de dagelijkse praktijk weerbarstig is. De uitzenddruk is hoog, zeker voor de specialisten, maar ook in toenemende mate voor de reguliere eenheden. En er kan op dit moment ook zeker nog niet worden gesproken over een balans tussen werk en privé. Een ander punt van zorg is het thuisfront. Hoewel het belang van de thuissituatie wordt erkend kan niet anders worden geconstateerd dat thuisfrontzorg in brede zin nog in de kinderschoenen staat. Dit is geen verwijt maar een constatering van een lerende organisatie die nog een lange weg te gaan heeft op dit gebied.
Een ander probleem betreft het functietoewijzingsproces. Dit proces is al jarenlang een doorn in het oog van het personeel. En hoewel er zelfs in de Tweede Kamer aandacht was voor dit probleem is het er met de verdergaande automatisering niet beter op geworden. Als gevolg van de onvolledigheid en ondoorzichtigheid van de thans gehanteerde systemen is er een beeld ontstaan van ongelijkheid, stroperigheid, onvolledigheid en bovenal vriendjespolitiek.

De kenmerken van missies (korte reactietijd, uiteenlopend van karakter en zich voltrekkend binnen een internationale context) stellen hoge eisen aan de krijgsmacht en ook aan de eigenschappen van militairen. Deze eigenschappen bepalen in hoge mate het succes van de missie. Thans beschikken Nederlandse militairen al in belangrijke mate over deze eigenschappen, maar deze zullen zowel bij de werving en selectie als ook tijdens de noodzakelijke missiegerichte opleidingen, geïntensiveerd aandacht moeten krijgen. Deze eigenschappen vormen bouwstenen voor de gewenste professionaliteit. Om hiervan maximaal gebruik te kunnen maken, zullen deze hun vertaling moeten krijgen in eisen, die aan individuele militairen worden gesteld.

De invloed van de arbeidsmarkt speelt Defensie parten. De gespannen arbeidsmarkt zorgt voor tegenvallende wervingsresultaten. Onmiskenbaar bestaat bij Defensie de neiging om ten aanzien van de te stellen eisen aan nieuw aan te stellen personeel mee te veren met verminderd aanbod. Daarnaast blijven ook de gevolgen van het repeterend en in grote frequentie uitzenden van militairen niet zonder gevolgen. Uitzenddruk, verminderd carrièreperspectief en onzekerheid over de toekomst bij Defensie hebben een negatieve invloed op het behoud van personeel. Voortijdige uitstroom is daarvan het gevolg.

Het personeelssysteem moet zowel voldoen aan de kwalitatieve en kwantitatieve eisen van de krijgsmacht als appelleren aan de wensen en ambities van de individuele personeelsleden. Dit vereist een personeelssysteem, waarin zowel de noodzakelijke flexibiliteit in de vulling wordt gegarandeerd als wordt voldaan aan de behoefte van de individuele militair ten aan+zien van diens ontwikkeling en vorming. Dit betekent dat:

het personeelssysteem zorgt voor een optimale interne doorstroom waarbij behoud en ontwikkeling van de militair centraal staan, onder meer door het bieden van een loopbaanperspectief bij goed functioneren;
het personeelssysteem er tevens voor zorgt dat door de opgebouwde kennis en werkervaring en de gevolgde opleidingen defensiemedewerkers hun carrière op het moment dat dit opportuun is buiten Defensie kunnen voortzetten; ook het aanbieden van passende opleidingen gericht op persoonlijke ontwikkeling met het oog op het vinden van werk buiten defensie draagt hiertoe bij;
het personeelssysteem moet gebruik kunnen maken van een geavanceerd opleidingssysteem, waarmee snel kan worden ingespeeld op de van missie tot missie verschillende eisen, maar ook op de persoonlijke ontwikkelingsprofielen;
het personeelssysteem moet de uitzenddruk, zowel kwantitatief als kwalitatief, beheersbaar houden;
Het personeelssysteem versterkt de aantrekkelijkheid van Defensie als werkgever ("bij Defensie ga je met plezier werken en ga je tevreden weg").
Het spreekwoord zegt: 'Daar waar visie ontbreekt, grijpen boekhouders de macht'. Dit geldt zeker voor Defensie. Al jarenlang wordt de organisatie gestuurd op geld. Niet de taken van de krijgsmacht zijn bepalend geweest voor de vorming van de nieuwe organisatie, maar de beschikbare financiële middelen. De dwaasheid van O=P=F dreunt nog steeds na in de organisatie. Dit heeft de afgelopen jaren als gevolg gehad dat er roofbouw is gepleegd op het personeel. Ook dit is een aspect dat heeft bijgedragen aan de voortijdige uitstroom van personeel. De taken van de krijsmacht zijn verankerd in de Grondwet. Dit brengt verplichtingen met zich mee. De verdediging en ter bescherming van de belangen van het Koninkrijk, alsmede de handhaving en de bevordering van de internationale rechtsorde laten zich nu eenmaal onmogelijk plaatsen in een vooraf bepaald financieel kader.