Auteur Topic: FPS Zorg of Zegen  (gelezen 18862 keer)

0 leden en 1 gast bekijken dit topic.

mikemans

  • Gast
FPS Zorg of Zegen
« Reactie #33 Gepost op: 05/06/2008 | 13:27 uur »
afmp.nl
Geschreven door Wim van den Burg     
zondag 11 mei 2008 
Op 29 mei 2008 vinden de Jaarvergaderingen van de AFMP/FNV en de MARVER/FNV plaats. Ter gelegenheid van het 110-jarig bestaan van de AFMP/FNV en het afscheid van Han Busker als voorzitter van de MARVER/FNV hebben beide vakbonden in hun programma op die dag ruimte ingebouwd voor een gezamenlijke themamiddag waarin aandacht wordt besteed aan het Flexibele Personeelssysteem (FPS). Het thema van die middag is FPS, Zegen of Zorg?

De directeur Hoofddirectie personeel (HDP), luitenant-generaal Hans Leijh en Erik Jan van Dalen, Senior Advisor van TNO zullen beiden een inleiding verzorgen, waarna een discussie volgt met de zaal. De themamiddag zal onder leiding staan van de voormalige directeur Personeel van de Koninklijke Luchtmacht de generaal-majoor b.d. Carel Hilderink.

Het thema zal ongetwijfeld velen boeien want in de afgelopen maanden heeft het FPS een zodanige magische klank gekregen dat vrijwel al het personeel er zich wel een mening over heeft gevormd. De vraag is alleen waarop die mening is gebaseerd. Weliswaar zijn op 1 januari 2008 de eerste schuchtere stappen op dit nieuwe pad gezet, maar waar het naar toe gaat en wat het voor iedereen nu precies op termijn gaat betekenen is toch nog steeds de grote vraag. In dit artikel proberen we een eerste tipje van de vele sluiers die het FPS nog omgeven op te lichten en daarbij met een schuin ogen kijken naar het thema.

 

FPS als zegen
FPS baseert zich op talentontwikkeling en daarmee richt het systeem zich op het brengen naar een kwalitatief hoger niveau van de medewerker. Dit vereist respect voor het aanbod en de notie dat voor verschillende functies verschillende talenten benodigd zijn. Defensie gaat uit van aanwezig talent: iedereen heeft kwaliteiten en talenten en stelt zich proactief op in de ontwikkeling hiervan. Hierdoor wordt geanticipeerd op het maken van keuzes. Defensie biedt de talenten van zijn personeelsleden perspectief door een actieve ontwikkeling ervan, tot uitdrukking komend in de erkenning van de verworven competenties. Op deze manier gaat de Defensieorganisatie proactief om met talent.


De loopbaanontwikkeling van de militair in het kader van FPS ziet er op hoofdlijnen als volgt uit:


Fase 1: de periode van de start van de loopbaan tot en met de duur van de dienverplichting; in deze periode krijgt de militair zijn initiŽle opleiding en vervult hij zijn eerste operationele functie(s). Hierbij zal mogelijk sprake zijn van een afgebakend loopbaanpatroon. De focus is gericht op het huidige functioneren en het toekomstige functioneren binnen het eigen vakgebied.



Fase 2: deze periode begint na afloop van de dienverplichting en duurt tot en met de beslissing over het al dan niet doorstromen naar de hogere functieniveaus. In fase 2 richt de organisatie zich primair op het behoud en ontwikkeling van de militair door onder meer het bieden van loopbaanperspectief bij goed functioneren. Er bestaat in deze fase in het algemeen een grotere keuzevrijheid voor vervolgfuncties. Secundair wordt geÔnvesteerd in opleidingen gericht op persoonlijke ontwikkeling van de militair. Maatwerk hier betekent dat zorgvuldig zal worden gekeken naar de capaciteiten en wensen van de militair. De verschillende opleidingsmogelijkheden zullen daarop worden afgestemd. In deze fase wordt ook gericht gekeken naar de mogelijkheid om talenten verder te ontwikkelen. Begeleiding is een vereiste. Deze begeleiding kenmerkt zich door het opstellen van persoonlijke ontwikkelingsplannen, coaching en advisering waar het gaat om ten aanzien van de loopbaan te maken keuzes.

Fase 3: dit is de periode na de beslissing over het al dan niet voortzetten van de loopbaan bij Defensie. Indien de militair zijn loopbaan niet kan vervolgen bij Defensie dan krijgt hij in fase 3 begeleiding en bemiddeling met het oog op het vinden van werk op de civiele arbeidsmarkt. Komt een militair wel in aanmerking voor een volgend functieniveau binnen Defensie dan wordt in overleg met betrokkene een loopbaantraject vastgesteld dat in beginsel doorloopt tot het militair leeftijdsontslag. In het kader van het FPS zal worden geÔnvesteerd in een modernisering van het loopbaanbeleid. Om militairen te binden voor langere tijd is het van belang dat ze zich kunnen ontplooien en ontwikkelen. Binnen het systeem krijgt de militair daarbij meer keuzemogelijkheden om zijn loopbaan zelf in te richten. Ook wordt de loopbaan ondersteund door een breed scala van opleidingen. Het gaat hier niet alleen om functie- en loopbaanopleidingen, maar ook om opleidingen die gericht zijn op de persoonlijke ontwikkeling. Op deze wijze wordt de militair in staat gesteld te investeren in zijn loopbaan binnen Defensie dan wel buiten Defensie bij het vinden van een baan op de civiele arbeidsmarkt. Het personeelssysteem kan de meerwaarde van de militair daarmee tot uitdrukking brengen. Meerwaarde die gestalte moet krijgen in de wijze waarop Defensie als werkgever omgaat met haar personeel. Daarmee zal personeel, ook in de moeilijk te vervullen categorieŽn, voor de organisatie worden behouden.

Afwijkende loopbaanpatronen


Voor gespecialiseerde categorieŽn militair personeel met een zeer schaarse deskundigheid en ervaring, zoals bijvoorbeeld vliegers, verkeersleiders en specialistisch medisch personeel, kunnen afwijkende loopbaanpatronen gelden. Deze personeelsleden volgen doorgaans intensieve langdurige opleidingen, voordat zij toekomen aan de feitelijke functievervulling. Ook kan het in dit kader gaan om personeel op functies waarvoor een ruime ervaringsopbouw noodzakelijk is. Met het oog op het behoud van de kennis en ervaring die dit personeel in dit vakgebied heeft opgedaan, wordt er naar gestreefd deze schaarse categorieŽn zo lang mogelijk voor Defensie te behouden, onder meer door het bieden van een uitdagend loopbaanperspectief en het toepassen van bindingsinstrumenten. Daarnaast zal een deel van dit personeel al in een vroeg stadium voor een langere periode aan Defensie worden gebonden. Deze systematiek vereist, los van de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker, een professioneel en toegesneden loopbaanbegeleidingorganisatie. Hierbij is tevens een rol voor de lijnfunctionarissen weggelegd, vooral op het gebied van coaching en begeleiding. De rol van zowel de lijn als de begeleidingsorganisatie is van cruciaal belang op met name de keuzemomenten waar het gaat om vervolgafspraken in de loopbaan, de overgang naar een ander functieniveau of de keuze over doorstroom naar een functie buiten Defensie. Hierbij ontstaat een zorgvuldig samenspel tussen de militair, de lijn en de loopbaanbegeleider.

 

FPS moet voor het Defensiepersoneel bij dienstverlating meerwaarde opleveren op de volgende gebieden:

de opgebouwde levenservaring
de persoonlijkheidsvorming
het kunnen werken onder moeilijke omstandigheden
ervaring met dag- en nachtritmes
mentale weerbaarheid
het gedisciplineerd en onder gezag kunnen werken
het besef van normen en waarden
de gevolgde en gecertificeerde opleidingen en
de ontwikkelde (ook elders verkregen) competenties.
Het personeelssysteem draagt er dus toe bij dat Defensiemedewerkers een meerwaarde opbouwen die tijdens het verblijf in de krijgsmacht is verkregen en die hen aantrekkelijk maakt voor civiele werkgevers.
 
FPS als zorg
Laten we eens kijken waaraan het FPS allemaal moet voldoen. Centraal daarbij staat de volgende eis:

De inrichting van de uit te zenden eenheden, de daarvoor in te zetten middelen en ondersteunende processen zijn bepalend voor de opzet van het personeelssysteem. Het personeelssysteem moet daarom aansluiten op de inrichtingseisen van een moderne, flexibele, snel uitzendbare en professionele krijgsmacht en daarbij zorgdragen voor een gevulde krijgsmacht met kwalitatief goed toegeruste en gemotiveerde personeelsleden.

Daarnaast moet FPS een wisselende inzet van de krijgsmacht mogelijk maken. Vooral de operationele eenheden zullen continu uitzendingen moeten verzorgen. Hiertoe moet de individuele militair een professional zijn. Daarnaast is het van belang dat de uitzendbelasting door het personeel kan worden opgevangen en verwerkt. Het merendeel van de personeelsleden die worden uitgezonden moet relatief jong en in de kracht van hun leven zijn om de fysieke belasting van de uitzendingen te kunnen opvangen. Ook moet er sprake zijn van een thuissituatie waarin deze belasting relatief gemakkelijk kan worden opgevangen. Dit vereist een zorgvuldige sturing van de personeelsopbouw en van het functietoewijzingsproces met passende arbeid- en zorgvoorzieningen. Dit is bijvoorbeeld mogelijk door bij toename van de sociale belasting van de militair, onder meer ten gevolge van gezinsvorming, een lagere frequentie van uitzendingen of voldoende recuperatiemogelijkheden tussen de uitzendingen te hanteren.

Hoewel dit nobele doelen zijn is de ervaring opgedaan in de afgelopen jaren dat de dagelijkse praktijk weerbarstig is. De uitzenddruk is hoog, zeker voor de specialisten, maar ook in toenemende mate voor de reguliere eenheden. En er kan op dit moment ook zeker nog niet worden gesproken over een balans tussen werk en privť. Een ander punt van zorg is het thuisfront. Hoewel het belang van de thuissituatie wordt erkend kan niet anders worden geconstateerd dat thuisfrontzorg in brede zin nog in de kinderschoenen staat. Dit is geen verwijt maar een constatering van een lerende organisatie die nog een lange weg te gaan heeft op dit gebied.
Een ander probleem betreft het functietoewijzingsproces. Dit proces is al jarenlang een doorn in het oog van het personeel. En hoewel er zelfs in de Tweede Kamer aandacht was voor dit probleem is het er met de verdergaande automatisering niet beter op geworden. Als gevolg van de onvolledigheid en ondoorzichtigheid van de thans gehanteerde systemen is er een beeld ontstaan van ongelijkheid, stroperigheid, onvolledigheid en bovenal vriendjespolitiek.

De kenmerken van missies (korte reactietijd, uiteenlopend van karakter en zich voltrekkend binnen een internationale context) stellen hoge eisen aan de krijgsmacht en ook aan de eigenschappen van militairen. Deze eigenschappen bepalen in hoge mate het succes van de missie. Thans beschikken Nederlandse militairen al in belangrijke mate over deze eigenschappen, maar deze zullen zowel bij de werving en selectie als ook tijdens de noodzakelijke missiegerichte opleidingen, geÔntensiveerd aandacht moeten krijgen. Deze eigenschappen vormen bouwstenen voor de gewenste professionaliteit. Om hiervan maximaal gebruik te kunnen maken, zullen deze hun vertaling moeten krijgen in eisen, die aan individuele militairen worden gesteld.

De invloed van de arbeidsmarkt speelt Defensie parten. De gespannen arbeidsmarkt zorgt voor tegenvallende wervingsresultaten. Onmiskenbaar bestaat bij Defensie de neiging om ten aanzien van de te stellen eisen aan nieuw aan te stellen personeel mee te veren met verminderd aanbod. Daarnaast blijven ook de gevolgen van het repeterend en in grote frequentie uitzenden van militairen niet zonder gevolgen. Uitzenddruk, verminderd carriŤreperspectief en onzekerheid over de toekomst bij Defensie hebben een negatieve invloed op het behoud van personeel. Voortijdige uitstroom is daarvan het gevolg.

Het personeelssysteem moet zowel voldoen aan de kwalitatieve en kwantitatieve eisen van de krijgsmacht als appelleren aan de wensen en ambities van de individuele personeelsleden. Dit vereist een personeelssysteem, waarin zowel de noodzakelijke flexibiliteit in de vulling wordt gegarandeerd als wordt voldaan aan de behoefte van de individuele militair ten aan+zien van diens ontwikkeling en vorming. Dit betekent dat:

het personeelssysteem zorgt voor een optimale interne doorstroom waarbij behoud en ontwikkeling van de militair centraal staan, onder meer door het bieden van een loopbaanperspectief bij goed functioneren;
het personeelssysteem er tevens voor zorgt dat door de opgebouwde kennis en werkervaring en de gevolgde opleidingen defensiemedewerkers hun carriŤre op het moment dat dit opportuun is buiten Defensie kunnen voortzetten; ook het aanbieden van passende opleidingen gericht op persoonlijke ontwikkeling met het oog op het vinden van werk buiten defensie draagt hiertoe bij;
het personeelssysteem moet gebruik kunnen maken van een geavanceerd opleidingssysteem, waarmee snel kan worden ingespeeld op de van missie tot missie verschillende eisen, maar ook op de persoonlijke ontwikkelingsprofielen;
het personeelssysteem moet de uitzenddruk, zowel kwantitatief als kwalitatief, beheersbaar houden;
Het personeelssysteem versterkt de aantrekkelijkheid van Defensie als werkgever ("bij Defensie ga je met plezier werken en ga je tevreden weg").
Het spreekwoord zegt: ĎDaar waar visie ontbreekt, grijpen boekhouders de machtí. Dit geldt zeker voor Defensie. Al jarenlang wordt de organisatie gestuurd op geld. Niet de taken van de krijgsmacht zijn bepalend geweest voor de vorming van de nieuwe organisatie, maar de beschikbare financiŽle middelen. De dwaasheid van O=P=F dreunt nog steeds na in de organisatie. Dit heeft de afgelopen jaren als gevolg gehad dat er roofbouw is gepleegd op het personeel. Ook dit is een aspect dat heeft bijgedragen aan de voortijdige uitstroom van personeel. De taken van de krijsmacht zijn verankerd in de Grondwet. Dit brengt verplichtingen met zich mee. De verdediging en ter bescherming van de belangen van het Koninkrijk, alsmede de handhaving en de bevordering van de internationale rechtsorde laten zich nu eenmaal onmogelijk plaatsen in een vooraf bepaald financieel kader.
 

Hallo Gast! De reacties in topics zijn verborgen voor gasten. Je mist op dit moment 32 reacties. Registreer jezelf of login om de reacties te bekijken.